泰成玩具的总部试验像一滴水一样，折射出东莞企业变革大潮涌动。

    泰成玩具实业有限公司将生产环节外迁至广西等劳动力成本较低的地区，继续享受雁形经济的模式之利，原有的东莞生产基地却转身成为企业的战略基地。如同大脑一般，指挥着广西的工厂，承接广西基地的生产订单，并将研发安排在广州，将网络公司设立在北京。无论怎么看，泰成的转型走的是一条稳健的路线。既不丢掉传统制造的优势，又强化了企业营销及品牌运营的功能。

    泰成玩具实业有限公司总部加分部的组织结构，显然是深思熟虑的结晶，但这并不能意味着，在未来的企业经营过程中，泰成会一如既往地一帆风顺。传统的企业管理实际上可以等同于生产管理，这时，无论是企业运营的流程，还是人员结构以及公司治理文化都相对简单，企业所遇到的挑战相应的也较小。往往是抓住几个核心的客户，稳定几个核心员工就可以开工大吉，一手接单，一手生产，一手赚钱。

    总部经济的战略路线更考验企业的综合能力，其流程更复杂，除了要考虑生产计划之外，还需要兼顾品牌的建设，营销的推进，非常强调部门与部门之间的协调统一及员工之间的默契与合作；市场更多元更多变。总部型企业要面对更多的竞争者，需更深刻地理解市场现实及未来变化；用工面临更多挑战。跨地域跨文化的用工模式，使得培育员工的归属感及激发员工积极性的任务将不可避免地异常繁重。可以说，总部企业是不同于传统加工贸易型企业的一种组织形式，所以，总部试验不应只停留在业务转型、流程改造及业务布局上，而应该把根扎在公司治理的变革之上。

    公司治理结构是总部经济必须正视的问题，之所以这样说，是因为总部经济模式必然造成所有权与经营权的分离，必然造成企业目标、企业所有者目标、经营者目标及参与者目标的分歧及分离。而因为公司所有者难以像以前那样对公司资产及经营进行直接的管理和控制，大部分的业务都会委托员工或代理者去实施，所有者却有可能看不到也无法监督员工代表公司的行为实际。在这种情况下，就必须设计一种行权与约束、发展与避险等事关管理与控制的体系，以规定公司的参与者的责任和权力分布，明确决策公司事务和参与公司事务所应遵循的规则和程序，从而最大限度地降低成本，维持公司正常运转并保证各方利益最大化或合理化分配。

    公司治理有高下之分，好的公司治理会从制度、体系和控制机制等方面激励员工努力工作，并将企业目标放在个人目标之前。传统的家族制治理不能称之为落后，但的确需要实施现代化改造。全球大多数企业实行的治理结构并没有太大差别，但企业文化却相去甚远，而企业能否做大，更关切于企业文化。所以，总部试验不能忘记对原生态企业文化实施改造，否则，企业治理地震随时都会发生。(评论员 李俊雄)